Reflexión del Artículo titulado ORGANIZACIÓN APRENDIENTE: DIMENSIONES PREDOMINANTES EN LA UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR, de Mayorca Rómulo, Viloria Orlando y Ramírez Jorge. Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

Los autores Mayorca, Vitoria y Ramírez presentan un escrito sobre una investigación llevada a cabo en la Universidad Simón Bolívar (USB) de Caracas, Venezuela, cuyos objetivos fueron determinar el nivel alcanzado en la institución aprendiente, tomando en cuenta las dimensiones predominantes según el enfoque de Watkins y Marsick (1993, 1996), así como estudiar la posible relación entre dichas dimensiones y las variables socio-demográficas y organizacionales.

En el estudio utilizaron el enfoque de Watkins y Marsick, que se orienta hacia el  aprendizaje organizacional, como un proceso en el cual se captura, se comparte y se usa el conocimiento para cambiar la manera en que la organización responde a las fluctuaciones del entorno, tanto interno como externo. Estas investigadoras plantean siete dimensiones distintas, pero complementarias, relacionadas entre si y necesarias para que el aprendizaje organizacional se desarrolle en una organización que aprende, estas dimensiones son: el Aprendizaje Continuo, la Investigación y el Diálogo, el Aprendizaje en Equipo, el Empowerment,  el Sistema Integrado, la Conexión del Sistema y la Dirección Estratégica,

De manera que, para  los autores de la investigación, tomando en cuenta el enfoque del aprendizaje organizacional, consideran que una organización aprendiente es aquella que se encuentra siempre al tanto de las situaciones del entorno  de las fuerzas e influencias que éste genera sobre la organización, y que ésta las aprovechas para crear oportunidades asumiendo riesgos.

Ahora bien, vista esas consideraciones, las universidades venezolanas tienen que estar a tono con los cambios y realimentar su visión en función de la realidad y las exigencias de las fuerzas internas y externas, de manera que puedan responderle a la sociedad que las hace posible. De allí la importancia de estudiar a la Universidad Simón Bolivar, dentro del contexto del enfoque del aprendizaje organizacional.

Los resultados de la investigación, según lo expresan los autores, se enmarcan en lo siguiente: las dimensiones con más presencia en la USB fueron el Aprendizaje en Equipo y el Aprendizaje Continuo, lo cual implica que en la institución se presentan esfuerzos por promover interacción entre los miembros y formar equipos de trabajo; así mismo, el aprendizaje continuo constituye una realidad percibida por los trabajadores en poder acceder a espacios y oportunidades de aprendizaje constante. Los resultados con relación a la dirección estratégica sugieren una percepción moderada del esfuerzo de los líderes para utilizar de manera estratégica al aprendizaje para el logro de los objetivos institucionales.

La USB presenta debilidad en cuanto al Sistema Integrado, pues, son pocos los esfuerzos percibidos por crear sistemas adecuados para captar y compartir información, datos y aprendizaje, así mismo, los resultados sugieren también una falta de fortaleza en la dimensión denominada Empowerment,

            Al estudiar la posible relación entre las dimensiones del aprendizaje en la USB, con respecto a las variables socio-demográficas y organizacionales, se tiene que no se observaron diferencias significativas con el género, la edad, la sede y el tiempo de experiencia laboral. Además, el estudio mostró diferencias significativas para la dimensión Sistema Integrado de acuerdo al nivel de instrucción, específicamente para los niveles de postgrado y bachiller con la diferencia a favor de este último; y con los niveles de postgrado y de licenciatura mostrando estos últimos mayores niveles en su percepción.

Las autoras de la investigación concluyen señalando que los resultados del estudio arrojan luces sobre la condición de la Universidad Simón Bolívar como organización aprendiente; y sugieren, en una primera aproximación, que la institución, aunque cuenta con todas las condiciones necesarias para ser una organización aprendiente, aún se encuentra en una etapa inicial de desarrollo.

Resulta importante acotar, como reflexión final, que en los nuevos contextos, dominados por la tecnología de la información, la globalización y otros aspectos que inciden en el manejo de las organizaciones, y en este caso de las instituciones de educación superior, como lo son las universidades, es necesario que las mismas se orienten hacia la formación de individuos con capacidad de crear, innovar, con espíritu emprendedor, con capacidad de trabajar en ambientes turbulentos, donde se corran riesgos y se puedan evaluar resultados y tomar decisiones sin temores, claro, todo ello, considerando que el profesional que egrese de la universidad, así como su personal, se desenvuelvan en un ambiente donde prevalezcan los valores, la cooperación y respeto por los demás.

Reflexión del Artículo titulado Una mirada a la Formación Empresarial para el Desarrollo del Espíritu Emprendedor en las Universidades de Materano, William, Ruiz Lidia, Torres Claudia y Valera Anne. Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

En la actualidad, debido a los cambios económicos políticos y culturales como sociales, se necesitan profesionales con un gran espíritu emprendedor capaces de innovar, de solucionar problemas con eficacia, mantener una actitud positiva y evaluar los riesgos que una determinada actividad económica pueda contraer.

Considero que todos como estudiantes de nuestra Facultad de  Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Los Andes (ULA), así como de otros centros de formación profesional debemos ser conscientes de nuestras capacidades cognitivas y desarrollarlas, pero sólo eso no basta, también es necesario desarrollar el potencial de nuestra mente para crear, innovar, ser independiente y líder, teniendo una visión emprendedora. La idea se trata de proyectar en el futuro lo que queremos hacer y como lo queremos hacer y pensar en las necesidades y dificultades que tendríamos para desarrollar distintos proyectos teniendo en cuenta los cambios tecnológicos, económicos y factores sociales como políticos.

Materano Willian, Ruiz Lidia, Torres CLaudia, y Valera Anne presentan una investigación que busca indagar acerca de la actitud de los estudiantes, profesores y egresados sobre la formación empresarial en la carrera de Ingeniería Agrícola del Núcleo Universitario “Rafael Rangel” de la ULA.

Los autores señalan que el espíritu emprendedor es enseñado a través de la educación empresarial, y que las universidades como entes sociales, tienen la misión de formar recursos humanos calificados para asumir la responsabilidad esencial de contribuir al desarrollo social y económico del país.

De manera, que la formación empresarial más que brindar al ser humano las capacidades y habilidades de un espíritu emprendedor, se trata de hacer despertar de alguna en el estudiante ese espíritu emprendedor.

Para llevar a cabo la investigación los autores utilizan los siguientes indicadores de espíritu emprendedor: creatividad, necesidad de poder, el locus de control, necesidad de logro, autonomía e independencia, seguridad emocional,  perseverancia  y percepción de riesgos.

Mediante unas encuestas aplicadas a un número de estudiantes, profesores y egresados obtuvieron que la actitud de los mismos es de nivel bajo, ante la tenencia de un espíritu emprendedor en la carrera de Ingeniería Agrícola.

            También dieron a conocer la actitud de los estudiantes y profesores ante cada tipo de indicador, teniendo como resultado que no se encontraron diferencias significativas en la actitud de los estudiantes, profesores y egresados para los indicadores creatividad, seguridad emocional, autonomía, necesidad del logro, perseverancia, optimismo y capacidad de organización.

Por otra parte, querían conocer la actitud con respecto a cada indicador. Esto dio como resultados diferencias significativas entre los indicadores de  autonomía e independencia del resto de los indicadores

En el análisis, determinaron que los estudiantes, profesores y egresados consideran a bien, la formación del Ingeniero Agrícola, pues les permite ser independientes y, a la vez, tener iniciativa en la búsqueda de nuevas experiencias de auto realización y desarrollo.

Termino esta reflexión, acotando que el espíritu emprendedor sólo puede darse en un contexto de libertad, pero condicionado por una serie de factores, tanto internos como externos. Ello significa, que no basta tomar en cuenta la creatividad que se tenga, el riesgo que se quiera afrontar, el conocimiento, la formación, los valores, sino que hay que considera el medio ambiente, las normativas, las regulaciones del estado, la competencia, el mercado, entre otros aspectos.

Reflexión del Artículo titulado ESCALAS DE MEDIDA DE LA CULTURA SOCIAL Y ORGANIZACIONAL de Grueso Hinostroza Merlin. Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

Cada individuo en la sociedad representa un aspecto de la cultura. En sentido común, la cultura se refiere a las distintas expresiones de los seres humanos ante situaciones dadas de la vida.

Ahora bien, es importante dar respuesta a la interrogante ¿Cómo se forma la cultura?

Es necesario la unión de un grupo de personas que compartan una misma creencia, ideología, mantengan un patrón de comportamiento dada por costumbres y, por supuesto,  definir los valores y principios con base a sus creencias. Estos rasgos culturales pueden ser modificados por el mismo dinamismo del grupo en conjunto, afectando de manera individual poco a poco y luego transformando la cultura social. Partiendo de ellos, se puede decir que la cultura viene dada por rasgos que nacen de la convivencia, el realizar actividades en conjunto, en la necesidad de socialización.

En otros términos, la cultura nace de la socialización y un individuo aislado que nunca ha tenido contacto con otros seres humanos, no posee una cultura. 

Sobre este importante tema, Grueso Merlin aporta un escrito sobre las Escalas de Medida de la Cultura en el aspecto social y organizacional, haciendo un breve bosquejo sobre la definición de cultura social y organizacional, por cuanto pueden entenderse como conceptos que tienen su origen en un mismo fenómeno, estudiados en dos contextos distintos, como lo son la sociedad y las organizaciones.

Pero, independientemente del espacio en el cual se estudie la cultura, la misma tiene incidencia en el comportamiento de los individuos, de tal manera que los elementos constitutivos de la cultura, tanto social como organizacional, según lo señala Grueso, son: artefactos patrones, símbolos, valores. Elementos estos, que han servido de base para desarrollar una variedad de escalas de medida.

En cuanto a las escalas de medida de la cultura social, a continuación se presenta un resumen, de lo expuesto por Grueso en su estudio:

·         Rokeach Value Survey (RSV) Identifica dos tipos de valores, instrumentales y terminales. El instrumento combina valores personales como valores sociales.

·         Escalas de valores de Trompenaars, compuesta por 7 dimensiones: universalismo vs particularimos, individualismo vs colectivismos, neutral vs emocional, especifico vs difuso, desempeño vs adscripción, secuencial vs sincrónico, y control interno vs control externo.

·         Cuestionario de valores de Schwartz-VS, creado a partir del (RSV), CHINESSE VALUE SURVEY, y otros cuestionarios. Es bastante abstracto, limitando su uso a poblaciones con alto nivel académico. Emplea una escala tipo likert (escala psicométrica).

·         Portrait Values Questionnaire- PVQ, este es parecido al Schwartz, pero adaptado a poblaciones como bajo nivel cognitivo.

·         Escala de dimensiones culturales de Hofstede. Después de un estudio realizado a una empresa, determinó una escala estructurada mediante 3 factores subyacentes: distancia al poder, colectivismo-individualismo y evitación de la incertidumbre, masculinidad-feminidad.

·         Cuestionario de Valores Chinos (CVS) busca identificar los valores sociales propios de la sociedad oriental y verificar si estos respondían a patrones culturales más generales o eran exclusivos de dicha región.

De esas escalas, según lo menciona la autora, el cuestionario de valores de Shwartz y el PVQ son los más confiables y aceptados.

Con respecto a las escalas de medida de la cultura organizacional, también señala la autora, según Ashkanasy, Broadfoot y Falkus, la misma se mide mediante escalas de medidas de patrones de comportamiento y escalas de medidas de valores y creencias.

Entre esas escalas de medidas, de patrones de comportamiento de las personas en las organizaciones, se pueden mencionar: El Organizacional Culture Inventory (OCI), El Norm Diagnostic Index, El Organizational Culture Profilew (OCP), siendo los dos primeros, estructurados tipo likert y el último descriptivo-cuantitativo.

Para medir los valores y las creencias se tienen: El Corporate Culture Survey de Glaser(1983), Organizational Belief Cuestionarie (OBQ) de Sashkin (1984), La organizational Value Congruence Scale de Enz (1986),  siendo estos tipo likert. También se encuentra el cuestionario propuesto por Hofstede, Neuijen, Ohavy Y Sanders (1990).

Expresa el autor que el desarrollo de escalas de medida de la cultura social ha sido más satisfactorio y sistemático, mientras que medir y evaluar la cultura organizacional es tan sencillo, debido a que las escalas de medida no han sido consistentes.

Reflexión final: si se considera que la cultura social está implícita y/o condiciona la cultura organizacional, es de hacer notar entonces, que esta última se considera como uno de los factores determinante del rendimiento de los trabajadores y empleados en una empresa; por lo que se hace necesario, estudiar con profundidad tales culturas, puesto que como seres sociales, muchas veces se hace necesario adaptarse a los cambios de los rasgos culturales en los cuales está inmersa la organización, dado que la misma está caracterizada y se guía por el conjunto de valores, creencias normas y costumbres de los individuos que la conforman.

Lo expuesto, lleva a considerar algunos elementos que configuran la cultura organizacional son: el clima organizacional y el ambiente organizacional, siendo el primero aquél que no se puede modificar; mientras que el ambiente si se puede modificar en una organización.

Para terminar, se reitera que a partir de la existencia de la cultura y de los cambios que se presentan, se ha hecho necesario la evaluación de la misma, mediante indicadores fiables, que permiten ahondar en el comportamiento de las personas, con miras a medir el impacto cultural en las actividades organizacionales, teniendo claro que la cultura en un vinculo social que ayuda mantener unida a una organización.

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Resumen de la Exposición: ILíCITOS TRIBUTARIOS Y LAS SANCIONES: Concepto, tipos de ilícitos y Sanciones. Circunstancias atenuantes y agravantes. Concurso de ilícitos.

Ilícitos Tributarios

Concepto: Son todos aquellos actos u omisiones, que tipificados en el código Orgánico tributario, constituyen una infracción de las normas tributarias y originan la aplicación de una sanción por parte de los organismos competentes (la Administración Tributaria y los órganos judiciales)

Tipos de Ilícitos tributarios

El artículo 80 del COT señala lo siguiente:

“Constituye ilícito tributario, toda acción u omisión violatoria de las normas tributarias.

Los ilícitos tributarios se clasifican:

1.   Ilícitos formales

2.   Ilícitos relativos a las especies fiscales y gravadas.

3.   Ilícitos materiales

4.   Ilícitos sancionados con pena restrictiva de libertad.

Las sanciones

Son las consecuencias jurídicas desfavorables por el incumplimiento de las normas tributarias.

 Art 93 COT: Las sanciones, salvo las penas restrictivas de libertad, serán aplicadas por la Administración tributaria, sin perjuicio de los recursos que contra ellas puedan ejercer los contribuyentes o responsables. Las penas restrictivas de libertad y la inhabilitación para el ejercicio de la profesión y de oficios, sólo podrán ser aplicadas por los órganos judiciales competentes, de acuerdo al procedimiento establecido en la ley procesal penal.

Los órganos judiciales según la ley procesal penal puede suspender la pena restrictiva de libertad siempre y cuando no exista la reincidencia y se hayan pagado las cantidades adeudadas al fisco. Si se suspende la pena pena restrictiva de libertad, esto no causara efecto en el caso de reincidencia.

El artículo 82 del COT expresa que: “habrá reincidencia cuando ocurra el imputado después de una sentencia o resolución firme sancionadora, cometiere uno o varios ilícitos tributarios de la misma índoles durante los 5 años contados a partir de aquellos.

Ej.: Si hoy un contribuyente es sancionado por incumplir con una obligación formal, no emite facturas ni comprobantes y la información es los libros contables no se corresponde, y al cabo de 3 años es sancionado por el mismo ilícito, habrá reincidencia.

Tipos de sanciones

Las sanciones pueden ser:

·        Pecuniarias o que recaen sobre el patrimonio: multas, comiso o destrucción de mercancías.

·        Privativas o impeditivas: Inhabilitación profesional o de un oficio, clausura de establecimiento, suspensión de autorización.

·        Penas restrictivas de libertad: prisión

Art 94 COT: Las sancione aplicables son:

·        Multa: sanciones pecuniarias que no se convierten en penas restrictivas de libertad. Expresada en unidades tributarias (UT) o porcentajes convertibles al equivalente de UT

·        Comiso y destrucción de los efectos materiales objeto del ilícito o utilizados para cometerlo

 Apropiación por parte del estado de mercancías que son objeto o fruto de infracción y elementos utilizados para ejecutarla.

El art 97 del COT nos habla de que el algunos caso el estado no puede aprehender las mercancías u objetos lo cual será reemplazado esta sanción por una multa equivalente al valor de éstos.

Ej.: Comercializar especies gravadas sin sello, etiquetas y guías.

·        Inhabilitación profesional: En el art 89 del COT se encuentra que esta sanción es aplicable a los profesionales o técnicos que por via de su ejercicio participen en la comisión de ilícito de defraudación tributaria. Ej. Si un contador lleva dos o más libros para una misma contabilidad, con distintos asientos.

·        Suspensión o revocación del registro y autorización de industrias, y expendios de especies gravadas y fiscales. Ej.: Comercializar especies gravadas sin haber renovado la autorización por parte de la Adm. Tributaria.

·        Clausura temporal de establecimiento

·        Prisión. Ilícitos tributarios sancionados con penas restrictivas de libertad. Ver artículo 115 del COT.

Circunstancias agravantes

Las circunstancias agravantes son aquellas situaciones que por su naturaleza justifican el aumento de la responsabilidad del agente infractor y una mayor sanción.

Art95 COT: Son circunstancias agravantes:

1.   La reincidencia (dentro de 5 años contados a partir del ilícito)

2.   La condición de funcionario o empleado público que tengan sus coautores o participes (en virtud del principio de fidelidad con la ADM. Tributaria)

3.   La magnitud monetaria del perjuicio fiscal y gravedad del ilícito (tiene que ver con el monto del ilícito y la tipificación legal del hecho)

Circunstancias Atenuantes

Las circunstancias atenuantes son aquellos hechos que modifican y disminuyen la aplicación de la sanción.

Articulo 96 COT: Son circunstancias atenuantes:

1.   El grado de instrucción del infractor ( a mayor cultura mayor responsabilidad)

2.   La conducta que el autor asuma en el esclarecimiento de los hechos.

3.   La presentación de la declaración y pago de la deuda para regularizar el crédito tributario.

4.   El cumplimiento de los requisitos omitidos que puedan dar lugar a la imposición de la sanción. (reparar voluntariamente el daño).

5.   El cumplimiento de la normativa relativa a la determinación de los precios de transferencia entre partes vinculadas

6.   Las demás circunstancias atenuantes que resulten de los procedimientos administrativos o judiciales, aunque no estén previstas expresamente por la ley.

La extinción de las acciones.

Articulo 93 COT: Son causa de extinción de las acciones por ilícitos tributarios:

1.   La muerte del autor principal extingue la acción punitiva, pero no extingue la acción contra coautores y participes. No obstante, subsistirá la responsabilidad por las multas aplicadas que hubieren quedado firmes en vida del causante. ( por ser de carácter personal la obligación)

2.   La amnistía ( renuncia de la potestad penal del estado mediante ley)

3.   La prescripción (ver art. 55, 56,57,58)

4.   Las demás causas de extinción de la acción tributaria conforme a este código (ver art 39)

Concurso de ilícitos

Art 81. Cuando concurran dos o más ilícitos tributarios sancionados con penas pecuniarias, se aplicara la sanción más grave, aumentada con la mitad de las otras sanciones. De igual manera se procederá cuando haya concurrencia de un ilícito tributario sancionado con pena restrictiva de libertad y otro delito no tipificado en este código.

El artículo expresa que si un contribuyente realiza dos o más ilícitos cuyas sanciones son iguales,( Ej.: solo sanciones pecuniarias) este será sancionado con la multa de cualquier de ellos mas la mitad de la multa del ilícito restante. Si el contribuyente incurre en dos o más ilícitos cuyas sanciones puede ser pecuniarias, pena restrictiva de libertad, clausura de establecimiento o cualquier otra sanción, como estas son heterogéneas y no se pueden acumular, se aplican todas conjuntamente.

El concurso se puede dar aun cuando se trate de tributos distintos en periodos diferentes siempre y cuando las sancione se impongan en un mismo procedimiento.

Reflexión del Artículo titulado PROSPECTIVA DEL DESARROLLO LOCAL. CASO: Sistema de Riego El cenizo. Estado Trujillo, Venezuela.Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

El trabajo de investigación realizado por Garcia LIGIA, muestra un interesante estudio prospectivo del desarrollo local, en la unidad de análisis el sistema de riego el Cenizo, del Estado Trujillo de Venezuela.

La autora parte de  la teoría de desarrollo local considerado como una alternativa para promover el desarrollo económico de un país y que se debe  hacer uso de los recursos endógenos como base para propiciar a  la innovación y al desarrollo tecnológico; por lo que estudia las principales iniciativas que surgen para el desarrollo de una nueva estructura socioeconómica y política de una región, como son, entre otras la generación de empleo, el desarrollo de nuevas empresas fomentando los valores sociales y culturales, y el desarrollo tecnológico para la transformación de la base productiva.

En el estudio, la autora considera que es condición primordial analizar el aspecto social, económico y político, dado que son aspectos de gran importancia que interactúan entre si, en un marco de participación de los actores locales, la mayoría involucrados en el sistema económico.

De allí que, en la investigación, para promover el desarrollo local del sistema de riego El cenizo, se estudiaron los aspectos económicos, políticos y sociales que afectan la región, dando lugar a un diagnóstico situacional de la zona, y se dio a conocer que la producción es eficiente en algunos productos debido a la buena tecnología con la que cuentan.

Para ilustrar, se señala que la caña de azúcar presenta los primeros pasos para la agroindustria contando con una capacidad instalada de molienda para la producción de panela, azúcar refinada y melaza.  De esta manera es bastante positivo la situación ya que se concibe la empresa agraria como parte del sistema económico generador de empleo agroindustrial. Existen deficiencias en el sistema de producción de plátano, yuca, frutas y hortalizas, ya que no cuentan con sistema tecnológico avanzado.  En cuanto a la comercialización se presenta el problema que en el caso de los productos mencionado los productores no reciben asistencia técnica y por lo tanto los productos mayormente  se destinan al consumo interno. En cuanto al aspecto social, se caracteriza la población rural propietaria de sus viviendas y  haciendo uso de los servicios públicos necesarios excepto teléfono pero se presentan irregularidad en la oferta de medicamentos en la zona. 

Presentada algunas consideraciones de lo abordado por la autora, en cuanto a la teoría del desarrollo local y los aspectos que se estudiaron del    Sistema de Riego el Cenizo, se considera importante señalar, que la autora para llevar a cabo la investigación, utilizó una herramienta metodológica muy importante para construir el futuro, como lo es la prospectiva del autor Michel Godet, dado que permite, tomando el cuenta el presente y el pasado, trabajar hoy para llegar a ese futuro deseado, mediante la formulación de estrategias, políticas y acciones que contribuyan a impulsar el Desarrollo Local, en este caso, del Sistema de Riego El Cenizo del Estado Trujillo de Venezuela.

De manera que aplicando la prospectiva, la autora en su investigación, llegó a formular dos escenarios probables. El seleccionado por los autores sociales, con mayor probabilidad de ocurrencia, fue aquel donde se plantea que el contexto agroecológico, humano, institucional y político adecuado, determinará, en un período de quince años, un proceso de Desarrollo Local, en la Unidad de Análisis considerada, a partir de la organización del tejido empresarial, la introducción de procesos de innovación y desarrollo tecnológico local y el fomento de relaciones entre la Universidad, el gobierno y el sector productivo.

Para finalizar, se tiene que la concepción de desarrollo local es un eje temático de constante reflexión, si se quiere avanzar en un estado de equilibrio y desarrollo social, en beneficio de las comunidades.

Reflexión del Artículo titulado IMPLICACIONES FILOSÓFICAS DE LA EFICIENCIA GERENCIAL de Acevedo Rueda Rafael. Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

El autor Acevedo R. expone en su ensayo, un tema muy interesante sobre las implicaciones filosóficas enmarcadas en la eficiencia gerencial. Parte de los conceptos principales acerca de la eficiencia, eficacia y efectividad y aclara que es importante tomar en cuenta las diferencias que existen entre estos términos.

Para definir eficiencia, el referido autor expone dos conceptos, uno general, donde se establece que la eficiencia es la capacidad de cualquier entidad de producir un efecto determinado. El otro, en una concepción económica, es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Distingue la eficiencia de la eficacia, en cuanto esta última, la considera como la obtención de los resultados propuestos sin considerar los recursos empleados para ello. Y la efectividad, se determina en la práctica desarrollando la actuación en condiciones habituales.

Diferenciados dichos términos (eficiencia, eficacia y efectividad), el autor da a conocer cuáles son las implicaciones filosóficas de la eficiencia gerencial y señala que, en su origen, Aristóteles apuntó que la eficiencia se encontraba en estrecha relación con la causalidad. En referencia a esto, la causa es una acción orientada hacia la producción de algo y que antes de ella no existe más nada sino una acción origen que desencadena otras. Se establece como una supremacía de hechos que da lugar a algo. Por su parte, la eficiente esta en relación ya que significa una acción orientada a producir un cambio en ese algo. Partiendo de esta base, el autor denomina causa eficiente a este esquema y admite que la primera causa eficiente es Dios creador de todas las cosas.

Señala el autor, que Aristóteles plantea otras causas que están implicadas en el proceso de creación, la causa final, la causa material y la casa formal. La primera se refiere al objetivo o fin que se persigue en la creación o producción de algo (objeto de la causa eficiente); la segunda, el insumo que se utiliza para llevar a cabo la producción o para lograr el efecto deseado una vez realizada  la acción de  producción (es lo mismo que decir “eficiente”); por último, la causa formal que se refiere a ese algo ya producido considerando su estructura interna.

Continúa el autor expresando que, cuando se quiere lograr el efecto deseado pueden existir varias alteraciones que van a estar determinadas por el entorno en donde se encuentre el sujeto eficiente, es decir la productora. Desde el punto de vista gerencial, tomando el esquema de “causa eficiente”, el eficiente como una entidad económica integrada por varios elementos que se combinan para llevar a cabo la producción de algo, hace uso de los diferentes recursos, físicos, materiales, humanos, financieros, entre otros, para lograr un efecto deseado sobre algo. De esta manera se quiere lograr una eficiencia en conjunto dada por los diferentes sectores  del ente económico el cual realiza en su conjunto acciones racionales para lograr el fin de la organización.

Un aspecto muy importante que considera Acevedo en su escrito, es el recurso humano, y connota que converge el saber (conocimiento) como el recurso principal, pero que, a su vez, no lo es todo, dado que hay que considerar todo los factores del micro y macro entorno donde se encuentra la entidad productora. En el microentorno, los factores psicosociales del recurso humano, la tecnología, el ambiente de trabajo, la estructura organizacional entre otras. En este cambio organizacional confluyen varios factores, que llama el autor como implicaciones filosóficas: aquellos que afectan el rendimiento y, por ende, los objetivos empresariales. Señala el autor: el saber no es suficiente, también los intereses humanos, las distintas aspiraciones personales, las necesidades, el bienestar personal y familiar entre otras. Siendo éstas, dentro del esquema, factores que afectan la eficiente y por lo tanto, la causa material, final, formal.

Presentado el resumen de lo que formula el autor, paso a presentar algunas consideraciones o análisis crítico sobre el particular. La gerencia y, de manera particular, la eficiencia gerencial, desde los tiempos de los grandes precursores de la administración científica (Taylor y Fayol) han estado orientadas a procesos y/o actividades donde ha prevalecido la división del trabajo, la especialización, lo técnico, lo instrumental y todo ello en búsqueda de la eficiencia gerencial y, por consiguiente, de la excelencia productiva. Bajo este enfoque o paradigma, no es muy importante y, tal vez, es poco lo que se considera la formación de valores y actitudes relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Hoy día, se están dando cambios de paradigmas, los cuales se visualizan en el campo de la gerencia y, de manera específica, en la eficiencia gerencial, en un contexto epistemológico dentro de una racionalidad humano-productiva, que toma en cuenta, tal como lo señala Acevedo, no sólo la construcción de saberes (conocimiento (técnico-económico), sino los valores, la cultura, el medio ambiente, entre otros, que de una manera u otra, guían la conducta humana en el trabajo.

Para finalizar, resulta importante recalcar que, en la actualidad, en el manejo de las organizaciones se ha producido una ruptura epistemológica, que se observa en una perspectiva humanista de la eficiencia gerencial, que va más allá de una racionalidad instrumental y abarca elementos de racionalidad humano-productiva, donde predomina esa eficiencia gerencial basada en la acción humana y que sostiene, de alguna manera, el carácter social de la gerencia, dado que se nutre de dos principios básicos, como son la justicia social y la equidad económica.

Reflexión del Artículo titulado (I+D) DE PRODUCTOS EN PYMES DEL ESTADO TÁCHIRA, VENEZUELA de Coronel Villalobos. Pedro, Murzi Homero y Pérez Carrero Omar. Publicado en la Revista Visión Gerencial, Año 8. Nº 2, 2009 del CIDE de la FACES-ULA.

Coronel, Murzi y Pérez (2009) han realizado una investigación en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) del estado Táchira, Venezuela,  orientada a describir el proceso de investigación y desarrollo (I+D) de nuevos productos (bienes y servicios) en dichas empresas. Los investigadores recolectaron información de 35 empresas manufactureras en el estado Táchira, con el fin de conocer las deficiencias en la (I+D) de nuevo productos y/o servicios.

En el estudio se evaluaron los elementos de planificación, estructura organizacional, dirección, controles establecido para mejorar el desempeño, los procesos utilizados en la generación de nuevos productos, entre otros.

Entre los resultados obtenidos se tiene que sólo 50% de las PYMES tienen una unidad encargada de (I+D), y que en 25% de las mismas la actividad de I+D de nuevos productos, la realiza el gerente o propietario.

Considero que si, la investigación y desarrollo de nuevos productos sólo se da en 50% de las empresas, el mercado tachirense se podría encontrar en una situación de insatisfacción y las empresas podrían generar pocos o menos beneficios económicos.

Algunos impactos negativos debido a la falta de (I+D) de productos son referentes, entre otros: a) la información que se maneja en los mercados; pues, por un lado, se da que muchos consumidores estarían poco informados acerca de la generación de nuevos productos, sino se manejan programas de publicidad, dado que la misma es un factor influyente en el comportamiento de dichos consumidores a la hora de adquirir nuevo productos. Por el otro lado, si se desconocen las necesidades de los consumidores, de nada serviría la publicidad de productos que no cubran tales necesidades. Es decir, no se lograría satisfacer todas las necesidades de los consumidores, debido a que no se realizan suficientes estudios de mercado para determinar cuáles son las nuevas necesidades. b) La empresa podría no utilizar, de manera eficiente, los recursos y, por ende, frenar el desarrollo de nuevas tecnologías. c) También podría estar incurriendo en gastos mayores, sin estudiar las distintas posibilidades para disminuir los costos, manteniendo la calidad de los productos.

Lo presentado en los párrafos anteriores, lleva a plantear que la actividad de investigación y desarrollo de nuevos productos no se puede llevar a cabo sólo por el gerente de la empresa, sino que debe existir una estructura organizacional con una o varias áreas funcionales dedicada a tal actividad.

Además, la actividad de I+D debe apoyarse en las actividades de marketing, por lo que se hace necesario que las empresas cuenten con un buen departamento de marketing, donde se lleve a cabo la planificación y ejecución de estudios de mercado que permiten conocer las distintas características de los consumidores, las cuales están cambiando constantemente. De esta manera, se podrá determinar las necesidades de los consumidores, el grado de satisfacción que alcanzan en la obtención de productos y/o servicios como sus expectativas y la información de sus competidores y sus productos. De igual forma se debe determinar a qué segmento de mercado deben estar dirigidos los productos y determinar cuáles son los consumidores menos satisfechos.

Es de saber, que para llevar a cabo investigaciones  de mercado, se incurren en muchos gastos, pero también es una buena inversión que permitirá el buen desempeño en el cumplimiento de las etapas para desarrollar nuevos productos y garantizar su continuidad en el mercado. 

Por otro lado, los autores antes citados señalan que los métodos y la tecnología usada en la producción no son formales para el desarrollo de nuevos productos. A partir de ellos se puede decir que pudieran existir deficiencias y poca sincronización en las actividades de diseño de productos y en la ingeniería de productos y procesos.

También otra deficiencia en la (I+D) es la falta de creatividad, señalando los autores, que la creatividad es madre de la innovación. Todos los seres humanos somos creativos de alguna manera, pero se debe desarrollar dejando que los sentidos manifiesten sus impulsos  para que la mente trabaje en forma menos organizada y racional por un rato. La innovación es clave para obtener ventajas sobre los competidores.

Cabe señalar, que en el estudio realizado en las pequeñas y medianas empresas del estado Táchira se ha determinado que 20% de la muestra (35 gerentes de empresas manufactureras) realizan estudios de necesidades de mercado. Sin embargo, de manera general, se reconoce las fallas de marketing por parte de muchas empresas del país. Los autores del estudio, señalan que en Venezuela las instituciones públicas carecen del apoyo de actividades de marketing y que ante tal situación se busca que la Universidad, Nacional Experimental del Táchira facilite un soporte a las empresas del estado.

Reflexión final: es importante acotar que una organización debe tener una óptima estructura organizacional donde, en los distintos  departamentos     -fundamentalmente en los principales (marketing, producción, finanzas)- se tomen decisiones racionales y objetivas en concordancia con los objetivosglobales de la misma. De allí que, el departamento de marketing debe conocer cuáles son las nuevas necesidades para mejorar los productos, rediseñar o innovar otros, buscando información de las fuentes externas e internas de la empresa y generando nuevas ideas y, por su supuesto, desarrollar un buen plan de marketing. También, se deben estudiar las oportunidades y riesgos tecnológicos, establecer estándares y adecuados sistemas de control. El departamento de producción debe desarrollar nuevos productos, utilizando de manera eficiente los recursos, evaluando y utilizando nuevos métodos, técnicas, procesos y procedimientos para tal fin. El departamento de finanzas, debe actuar de manera que se logren los recursos financieros, para que puedan llevarse a cabo, con eficacia y eficiencia, todas las actividades conducentes a la buena marcha de la organización, con miras a que la misma logre un máximo de rentabilidad, sin dejar de lado, sino asumiendo, de manera plena, su rol responsable ante la sociedad en la cual está inserta, de manera que la empresa genere tanto valor económico como social.